Коммерческим директорам нецелесообразно поручать проведение серьезных коммерческих переговоров по двум основным причинам:
1. Переговоры – это не продажи, а коммерческие директора умеют (в лучшем случае) ПРОДАВАТЬ, а здесь надо ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ.
2. Как это не парадоксально, коммерческие директора гораздо сильнее заинтересованы в заключении контракта, чем в отстаивании коммерческих интересов компании. Поэтому вопреки устным заверениям, чередующимися с гулкими ударами в грудь, они очень часто подписывают договора фактически НА ЛЮБЫХ УСЛОВИЯХ (не в вашу пользу, разумеется), но вам рассказывают, как они бились и страдали.

Теперь подробнее

Ваши ведущие коммерсанты в лучшем случае умеют продавать, но так переговоры вести нельзя (см. “Первый секрет коммерческих переговоров”). Поэтому вы думаете, что у ваших ведущих коммерсантов будет больше шансов заключить выгодную сделку, а это совсем не так.

Переговоры – игра. Реально гарантировать результат в них невозможно. Повторюсь, результатом переговоров является заключение соглашения только на ВЫГОДНЫХ для компании условиях, а не на ЛЮБЫХ. Более того, подписание контракта на фактически убыточных или невыполнимых условиях – верный способ навлечь на себя кучу неприятностей. И вот в этом кроется еще одна причина провалов серьезных контрактов. При продажах (к которым так привыкли продавцы) диапазон возможных условий не сильно отличается от рынка. И, кроме того, если некий продавец заключит-таки контракт на неинтересных для компании условиях, то
a) негативные последствия этой одной (обычной) сделки невелики;
b) по аналогии с другими сделками плохие условия данной сделки будут быстро определены, а продавцу сделаны замечания.

Но если речь идет об особо крупных сделках, не существенны оба момента. Во-первых, корректных аналогий по особо крупным контрактам найти просто невозможно, а значит, неудачному переговорщику всегда есть чем оправдываться. Во-вторых, если речь идет о крупных контрактах, убытки (даже по одному из них) могут быть достаточными, чтобы отправить вашу компанию на тот свет.

Таким образом, старый рефлекс “обязательно заключить сделку” в сочетании с тем, что переговоры объективно вести сложно, очень часто способны подтолкнуть продавца заключить сделку на любых условиях.

Все познается в сравнении. Но при оценивании уровня качества ваших переговорщиков как раз сравнения-то и нет. Судите сами. Вы поручили переговоры вашему ведущему продавцу. Он приходит грустный и сообщает вам, что, несмотря на все условия, ничего сделать не удается и надо подписывать контракт на условиях покупателя… Откуда вы знаете, говорит он вам правду или нет? С кем сравнить. В продажах проще, там продавцов много, а здесь переговорщик ОДИН. Может быть, заключение сделки на выгодных для вас условиях было объективно невозможно, а может быть, сам ваш «переговорщик» и не особенно упирался, лишь только вам сказки рассказывает.

Не хотелось бы обобщать, всегда есть приятные исключения, но слишком часто, когда приходилось начинать переговоры с позиций, которые, по мнению коммерсантов (уже начавших переговоры), уже невозможно было улучшить (мы уже все перепробовали, вы что, нам не доверяете … и т. п.), нам удавалось получать существенно лучшие результаты. Кроме того (в это бывает сложно поверить, но тем не менее это так), очень часто коммерческие директора компаний вместо того, чтобы искать реальные способы улучшения коммерческих условий, ФАКТИЧЕСКИ НЕ ВЕДУТ ПЕРЕГОВОРОВ. Они просто приходят, уточняют условия, робко интересуются (не всегда), могли ли быть условия получше. Им в ответ сообщают, что таких, как вы, поставщиков у нас как обезьян в джунглях. Ваш коммерсант тяжело вздыхает и … по пути домой продумывает, как ему натуральней сообщить об этом хозяину, чтобы и он поверил, что он бился на переговорах и что лучше условий получить просто невозможно.

Все, кого это возмущает, пообщайтесь на эту тему с закупщиками торговых сетей или просто крупных компаний. Они вам расскажут много интересного, и после этого вы начнете гораздо более скептически относиться к заверениям “все перепробовали, лучше невозможно”.

Но это еще не все. Помимо того, что переговоры вести гораздо тяжелее, чем просто продавать, самое интересное в том, что в большинстве случаев коммерческие директора не просто не умеют их проводить. У них может не быть стимула к их проведению, вернее, к выторговыванию лучших для собственных компаний условий. Давайте разберемся.

Но прежде чем начать рассуждать на эту тему, надо договориться вести разговор не в терминах плохой – хороший. Очень легко скатиться к декларациям о том, что, дескать каждый работник обязан заботиться об интересах компании и все такое. Во-первых, не обязан, а вам бы этого хотелось. Во-вторых, каждый работник также искренне считает, что и компания обязана заботиться о своих сотрудниках, и также искренне может считать, что заботится она отнюдь недостаточно, а значит, и убиваться особенно не стоит.

Кроме того, одно – заявлять о своей лояльности на планерках и корпоративных мероприятиях, и совсем другое – когда дойдет до дела… Короче, не хочется сводить этот разговор к сентенциям морали и служебного долга по причине крайней субъективности этих понятий. Каждый себя считает не менее, а чаще всего даже более моральным по сравнению с окружающими, уже одно это достаточное основание, чтобы понять всю условность этого разговора.

Мы проведем анализ этой ситуации, исходя из следующих совершенно прагматичных соображений:
1. Люди не будут делать сложную работу, если за нее будут платить так же, как за простую.
2. Люди стремятся экономить свои силы, а потому за просто так никто вообще ничего делать не будет.
3. Помимо денежного стимула за хорошо сделанную работу человек должен быть в состоянии ее сделать. Т. е. денежное стимулирование – это условие необходимое (не будет денег – работы не будет), но не достаточное (если квалификация недостаточна, то человек может стараться изо всех сил, но результата не получит).

Переговоры, естественно, гораздо сложней, чем банальная сделка. И как мы уже разобрались ранее, у вашего коммерческого директора никакого особого дара и опыта в этом вопросе, скорее всего, нет. Ибо опыт в продажах и опыт в переговорах – это совсем не одно и то же… Таким образом, задание достойно провести переговоры – это совсем нетипичная операция для любого торгового работника.

Теперь поговорим, за что именно вашему коммерческому директору платят деньги.

В подавляющем большинстве случаев ему платят процент от ВЫРУЧКИ. Поэтому он и будет максимизировать ВЫРУЧКУ, а не ПРИБЫЛЬ. При фиксированных ценах ничего страшного. Но когда вы отправляете его на переговоры, ему дается право скидок, поэтому есть, где развернуться.

Не надо думать, что если вы в качестве базы для расчета возьмете не выручку, а прибыль, вы автоматически решаете все проблемы. Предположим, что на кону крупная сделка. Покупатель готов на большой контракт, но только при условии существенных скидок. Пойдет ли на это продавец, получающий комиссионные от выручки? Разумеется. Пойдет ли продавец, получающий от прибыли? На убыточные условия он не согласится, но вот от сделки с низкой прибылью – нет, не откажется.

Он ведь как рассуждает. Если я не пойду на условия покупателя, сделки не будет вообще. То есть я получу “ноль”. Если же сделка состоится, я получу комиссионные с прибыли. Да процент наценки небольшой, НО ВЕДЬ СУММА КОНТРАКТА БОЛЬШАЯ. Значит, и суммарная (не процентная) прибыль тоже может быть значительной. И вообще, любая сумма больше, чем ноль!

Следовательно, очень наивны те директора и владельцы, которые считают, что, если их продавцы получают процент от прибыли, можно не волноваться – они тоже будут биться за цены. Ничего подобного! Надо рассматривать деньги, которые человек получает исключительно в контексте усилий, затрачиваемых на их получение. А если он сразу соглашается на все условия покупателя – какие тут усилия и нервы? Так, значит, в сдаче переговорных позиций есть прямой шкурный интерес работника, и немалый.

Кроме того, несколько переговоров с крупными клиентами провести всегда легче, чем проводить тысячи мелких сделок. Тем самым коммерсант решает проблемы своей головной боли. Кроме того, и необходимость скидки перед шефом обосновать (в этом случае) значительно легче.

Более того, заключив контракты на большие объемы, он решает проблему стопроцентной реализации продукции. Ведь если работать с целью получения максимальной прибыли, вы, естественно, никогда не будете продавать все, что способны произвести. Да и вообще, попытаться с рынка получить максимум – тонкая и сложная игра, при осуществлении которой надеяться на гарантированную реализацию не приходится. Значит, будет постоянное брюзжание производства, что склады забиты и т. д. А здесь одним махом можно обеспечить этих «заказчиков» загрузкой на ближайшую пятилетку!

• Заключение контрактов на границе себестоимости чревато еще и тем, что любая ошибка в сторону слишком оптимистичного определения собственной себестоимости (а эти ошибки допускаются дипломированными экономистами не просто часто, а постоянно) сделка из низко прибыльной легко превращается в убыточную. Любой залет в работе, рост цен поставщиков, неучтенные простои – и вы без прибыли.

Зная все это, становится понятно, почему продавцы очень легко готовы сдать все коммерческие интересы компании. И в основном именно это и делают, несмотря на все то, что вам рассказывают. Сам видел, и очень часто.

Еще более удручающая картина получается, если внимательно почитать контракт и подумать, что будет с этой сделкой в течение нескольких ближайших лет. Зачастую вопрос об этом заставляет любого думающего человека покрываться холодным потом.

Дело в том, что при больших объемах поставки цена на товар не только обычно низкая, она при этом фиксированная, то есть не может изменяться вами автоматически. Значит, через некоторое время, когда инфляция убьет и без того незначительную наценку, вы будете вынуждены начать переговоры о повышении цены. Вы будете вынуждены приостановить исполнение контракта на прежних условиях (возможны штрафы) и начать оговаривать новые.

Все козыри на стороне вашего оппонента, который, естественно, не придет в восторг от вашего желания поднять цены. И эта бомба замедленного действия была заложена вашим сотрудником, которому лень торговаться. Кстати, а с чего вы взяли, что он собирается долго у вас работать? А создав прецедент продажи по одним ценам, ой-ой как сложно начать разговор об их необходимом повышении. Хитрого покупателя понять можно, но вы-то вообще читали, что написано?

Если бы клиенты были мелкими – никаких проблем. Еще чего не хватало, обсуждать цены с каждым карликом. Да и они понимают, что с их объемами с ними даже разговаривать не будут. Но если ваш партнер крупный, вы вынуждены будете это обсуждать, и не уверен, что в теплой и дружественной обстановке.

Зачастую, если посмотреть на формулировки крупных контрактов и задуматься о том, что будет с прибылью компании в самое ближайшее будущее, становится не до смеха.

Что же делать?

Лучший вариант – владелец компании должен лично понимать процесс переговоров, реально его курировать, а бывает, что и проводить. Конечно, можно и нужно использовать наемный персонал для сбора информации, для озвучивания перед клиентами определенных мыслей, чтобы посмотреть на реакцию. Иногда приходится использовать сотрудников в виде “жертвы”. Но просто так взять и спихнуть переговоры на плечи наемного (даже лучшего) персонала нельзя – последствия будут плачевными.

Научитесь вести переговоры, влезайте в детали, не давайте себя обмануть ни чужим, ни своим работникам, постоянно заявляющим о том, что уже достигнутые условия оптимальны. Помните старую управленческую поговорку: “Получаешь только то, что контролируешь”.

Поймите все вышесказанное и не пытайтесь спрятать собственную лень или некомпетентность за красивыми фразами “делегирование полномочий”. Важнейшие вопросы бизнеса никто никому никогда не делегирует, иначе вы останетесь без бизнеса. И наоборот, вся рутинная, возможно, достаточно трудоемкая и необходимая работа, которая не может существенно сказаться на конечном результате, может и должна делегироваться. Так вот переговоры вокруг крупных контрактов – естественно важный процесс.

Готовясь и проводя переговоры, ни в коем случае не надейтесь на быстрый результат. Нехватка времени приводит к тому, что вы чувствуете себя просто обязанным прийти к некоему соглашению прямо сейчас. Другая сторона это обязательно почувствует и разденет вас до нитки. Переговоры могут длиться годами, наберитесь терпения и периодически сдерживайте особо горячие головы среди собственного персонала.

Не ведите и не давайте вести переговоры в одиночку. Это не только увеличит шансы получить более выгодные условия, но и будет лучшей гарантией того, что по воле всего одного человека, готового просто сдать переговоры, ваша компания надолго окажется без прибыли. Очень хороший эффект, когда к переговорам в составе вашей делегации привлекаются и финансисты. Во-первых, они могут разыгрывать роль “плохих” при “хороших” (коммерсантов). Это очень древний, но очень эффективный прием. Во-вторых, финансистам дается реальный шанс не только возмущаться возможной некомпетентностью ваших переговорщиков (это они очень любят делать), а самим блеснуть в реальных условиях (заодно понять, что деньги появляются не из компьютера бухгалтерии).

• Вспомните и о банальных взятках и взяточниках. Их получение и даже намеки на эту тему делать будет гораздо трудней, если вы возьмете за практику коллегиальные переговоры.

И приступая к переговорам, всегда заранее решите для себя, какие условия для вас выгодны, фантастически интересны, а какие посредственны. Заранее решите, какие формулировки вас устроят в длительном периоде, а какие – лишь способ не устранить проблему, а просто перенести ее решение в будущее. Помните разницу между ними и никогда не берите на себя обязательств, которые вы не сможете выполнить. Никогда не фиксируйте явно временные условия надолго. И не дайте другой стороне запутать вас и вынудить подписать контракт на неинтересных для вас условиях.

Но если вы просто откреститесь от переговоров, если вы сделаете вид, что это не «царское дело» и свалите его на своих наемных работников – хорошего результата не будет.

Все подробности, детальное описание приемов и методик работы на наших семинарах.

Будем рады видеть вас